¿Por qué hay equipos de trabajo altamente exitosos mientras otros fracasan?

¿Por qué hay equipos de trabajo altamente exitosos mientras otros fracasan, aun si las habilidades de los individuos en ambos equipos parecen ser muy similares?

Es la pregunta que se hicieron el Doctor Charles Margerison, Profesor de Administración en la Universidad de Queensland, Australia y de la Escuela de Administración de la Universidad de Cranfield, Reino Unido y el Doctor Dick MacCan, Consultor Internacional de importantes organizaciones.

Sus observaciones como consultores les habían hecho notar que algunos grupos de personas parecían poder trabajar coordinadamente desarrollando sinergias, mientras otros parecían “no lograrlo”.

Para hallar las respuestas a esas preguntas condujeron una investigación que les llevó a trabajar con más de 6.000 líderes y equipos alrededor del mundo, abarcando multitud de sectores tanto de servicio como de industrias.

Este trabajo les permitió desarrollar un práctico y útil modelo para ayudar a  entender como conformar los equipos y potenciar su desarrollo.

Algunos ejemplos de la vida real muestran dramáticamente el efecto del trabajo en equipo en situaciones críticas.

Decisiones de Cabina.
Trabajo en equipo en la cabina de mando

Un día de enero de 1982 con siete grados bajo cero, el vuelo 90 de Air Florida se preparaba para despegar en el Aeropuerto Nacional de Washington. Durante 20 minutos en el taxi camino al aeropuerto los tripulantes habían discutido sobre las condiciones metereológicas. El co-piloto expresó sus dudas pero el capitán no reaccionó a ellas.

Mientras el vuelo 90 aceleraba a toda velocidad por la pista 36 para despegar el Primer Oficial a bordo exclamó: “¡Dios mío, mira eso! Eso no parece estar bien, no es cierto?. Ah, eso no está bién!

“Si está bien, hay ochenta nudos”, le replicó el capitán. Veintidos segundos más tarde el 737-222 se abría paso en el aire casi sin poder ascender. 30 segundos después el avión se estrellaba causando la muerte a 78 personas, incluyendo el piloto y el copiloto.

La Comisión Federal de Seguridad, luego de su investigación, concluyó que la falta de trabajo en equipo había causado el accidente, lo cual explicaba la decisión de despegar del piloto en medio de la nieve y el hielo, a pesar de 4 advertencias del co-piloto sobre los indicadores del avión que mostraban problemas en el motor.

Decisiones en la Sala de Juntas.
Trabajo en equipo en la primera línea de la organización

Las fallas en el trabajo de equipo a menudo ocurren en la Sala de Juntas de las empresas. Considere el siguiente caso de la vida real proveniente de una industria de alta tecnología.

Imagínese una sesión en la sala de juntas de un importante minorista de computadores. El director financiero está proponiendo un severo programa para  controlar los costos y así contrarrestar un pronunciado descenso en las ventas de la línea de computadores personales. El Presidente, el director de investigaciones y altos ejecutivos de la empresa están de acuerdo, pero el director de mercadeo no, en vez de eso propone un aumento en las operaciones y reforzar la venta de computadores personales de IBM, los cuales, a su juicio, van a “barrer con el mercado”.

La respuesta a esta propuesta es un rechazo inmediato basándose en que “la empresa debe depender de lo que ya tiene”. Reconociendo su derrota el director de mercadeo acepta la decisión del grupo.

Doce meses más tarde la empresa se ve obligada a cerrar sus puertas víctima de la revolución tecnológica que hizo que los ciclos de vida de los productos sean muy cortos.

Qué tienen en común los ejemplos citados?
En ambos casos se tomaron decisiones erróneas debido a un deficiente trabajo en equipo.

El mundo de negocios actual es tan complejo y se mueve tan rápido que es virtualmente imposible que una persona sola pueda tomar las más importantes decisiones. Las decisiones en equipo se toman cada día en todo tipo de ámbitos: desde la cabina de un avión, pasando por las esferas de gobierno hasta las salas de juntas de todas las empresas, sin embargo en la mayoría de los casos, según las investigaciones del Doctor Margerison, los “jugadores” poco comprenden las dinámicas de equipo y como utilizarlo para mantener la ventaja. Como consecuencia frecuentemente, se toman decisiones erróneas.

“Al final, todas las operaciones de negocio se pueden reducir a tres palabras: Personas, Producto y Utilidad. Las personas ocupan el primer lugar. A menos que usted tenga un buen equipo poco puede hacer con las otras dos”. Lee Iacoca. Antiguo CEO, Chrysler Corporation

Los líderes exitosos trabajan por medio del equipo y su éxito depende del éxito de su equipo.

Un equipo de individuos brillantes frecuentemente pueden ser menos eficaz que un brillante equipo de individuos”.

Modelo para el Desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento

Los trabajos de Margerison y MacCan con equipos de trabajo exitosos, los condujeron a identificar que existen unas “funciones de trabajo claves” que a su vez definen los “roles” que deben estar presentes en todos los equipos de trabajo.

Lo que determina que su desempeño sea de alto nivel es el adecuado balance entre todas las funciones o roles claves. Estos roles son independientes de las areas funcionales en las que se mueve un equipo, por tanto se aplican a cualquier grupo de trabajo sea financiero, de mercadeo, de ingeniería, de investigación o de ventas.

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Las 9 funciones claves identificadas fueron:

Asesoría

Asociada con la recopilación y entrega de información, implica mantenerse al día con los acontecimientos que ocurren dentro y fuera de la organización. Exige conocimiento de “qué” está ocurriendo y “dónde”, así como concentrarse en las habilidades de consulta, de modo que la información pueda recogerse rápidamente, con exactitud y eficacia.

Innovación

Implica generar nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. Las organizaciones y los equipos necesitan pensar constantemente en nuevos productos y servicios, que los mantendrán al mismo nivel que sus competidores o un paso mas adelante. Hacer ésto bien exige un pensamiento original e innovador, asi como imaginación.

Promoción

Tiene que ver con la identificación de oportunidades y la “venta” de estas oportunidades a otros, tanto dentro como fuera de la organización. Con frecuencia implica la aplicación de habilidades de “influencia” y comunicación con otros. También puede implicar comunicar la visión del equipo o de la organización. Para alcanzar los resultados puede ser necesaria una gran visibilidad en toda la organización.

Desarrollo

Está asociada con hacer que los conceptos se vuelvan realidad. Las ideas se elaboran para producir productos y servicios prácticos. En muchos casos puede también implicar el desarrollo de soluciones manejables y prácticas cuando surgen los problemas. Esta función también tiene que ver con la evaluación de los proyectos y el sometimiento a prueba de las ideas.

Organización

implica organizar a las personas y recursos de manera eficiente, fijando metas y objetivos claros y haciendo que las personas rindan cuenta de sus acciones. Esta también asociada con la puesta en marcha de acciones rápidas y eficaces cuando surgen los problemas, de modo que pueda siempre alcanzarse lo que se ha planificado. Es la función que asegura que el trabajo del equipo esté estructurado y enfocado hacia objetivos comunes.

Producción

Se concentra en los productos y asegura que las tareas queden culminadas de acuerdo con elevados niveles de eficacia y eficiencia. Es la función asociada a la entrega regular de productos y servicios. Exige un enfoque sistemático para trabajar y poner énfasis en la entrega de productos a tiempo.

Inspección

Exige prestar atención a los detalles y poner énfasis en el control de los sistemas, los contratos y los productos. Está también asociada con la concentración en la exactitud, asegurando que los productos del trabajo se entreguen siempre de acuerdo con la calidad correcta. Es la clásica función del control donde los procedimientos se controlan regularmente para verificar su eficacia.

Mantenimiento

Es de apoyo y asegura el mantenimiento de normas adecuadas de conducta y de ética y de niveles de calidad. Está también asociada con el apoyo de otros integrantes de la organización de modo que se preserven los valores y las normas de la empresa. La convicción personal y la lealtad son frecuentemente importantes para esta función y también lo es el interés por ayudar a otros.

Liderazgo Integrador

Se refiere a integrar y coordinar el trabajo de otros. Abarca los aspectos internos donde los integrantes del equipo trabajan de una forma tal que vincula a todos entre si y también los aspectos externos, donde las interfases entre el equipo y otros grupos de trabajo o clientes se desarrollan hasta el nivel mas elevado.

En las fases siguientes Margerison y MacCan se dieron cuenta que los miembros de los equipos tienen preferencia por algunas de estas funciones y aversión por otras. En la práctica cada individuo en un equipo se identifica con al menos 3 áreas de trabajo y tiende a delegar o dejar vacías aquellas con las cuales no se siente a gusto, por lo que prefiere no desempeñarlas.

Todo ello los condujo a una pregunta: si la presencia de las 9 funciones clave son críticas para que el equipo sea de alto rendimiento, cómo hacer para garantizar que cada equipo las posea balanceadamente?.

Como respuesta a esta pregunta, desarrollaron una herramienta la Rueda de Administración en Equipo, que permite medir con cuáles funciones se identifica plenamente un individuo, las fortalezas otorgadas por esa preferencia y por consiguiente las tendencias que tendrá el equipo, basado en las preferencias y roles fuertes de los individuos que lo componen.

“Las personas practican con mayor eficiencia lo que prefieren”. Margerison y MacCan

La Rueda de Administración en Equipo es un mapa administrativo cognoscitivo, en el que se representan las preferencias del equipo que están presentes y las ausentes que necesarias de cubrir para llegar a un desempeño superior.

Este sistema proporciona fuertes insigths sobre el funcionamiento de los equipos e individuos y les facilita estructurar su cambio, sinergizar la diversidad y les orienta en que dirección se debe trabajar para mejorar sus debilidades.

Equipos Balanceados

Una de las utilidades de este modelo es que permite mapear al equipo segun las Preferencias de Trabajo de Cada individuo, evidenciando el balance o desequilibrio que puede presentar.

Muchos equipos del mundo entero que han utilizado este modelo han podido, a través de él, hallar la causa de su mal desempeño o sus ineficiencias, para a partir de sus resultados construir planes de acción focalizados, conducentes a alcanzar el alto rendimiento deseado.

Experiencia de un Equipo de Ventas

Un equipo de ventas en una reconocida y gran organización de operación mundial, tras aplicar este modelo, halló que la mayor parte de sus integrantes estaba ubicado en la Rueda de Administración en Equipo en los sectores de Explorador-Promotor, Evaluador- Desarrollador e Implementador Organizador. Cuando discutieron los resultados parecían satisfechos con ellos ya que coincidían con lo que su área funcional les exigía.

Sin embargo un análisis mas exahustivo proporcionado por este proceso los llevó a identificar falencias en las áreas de resultados y control de su gestión, así como en el sector de obtención de la información. Los insigths que proporcionó este modelo les permitió el mismo día de la sesión en la que se corrió el proceso, identificar cuales serían las acciones a seguir para balancear su equipo.

Este es un modelo práctico con una gran variedad de aplicaciones en una organización, entre ellas: Conformación, Desarrollo y Administración de Equipos, Desarrollo Gerencial, Planeamiento de Carrera, Coaching.

Apoyo Gerencial se complace en poner a disposición de su Organización este valioso proceso para conducir a sus equipos hacia el Alto Desempeño.

Este documento no puede ser reproducido, archivado en sistemas de descarga (download), o transmitido de manera alguna por vias electrónica, mecánica, fotocopiado, o grabación, o de cualquier otra manera sin permiso previo del editor. Tomado de Team Management, Practical new approaches, Charles Margerison and Dick McCann. Preparado por Apoyo Gerencial, Victoria A. Gómez, Facilitador Certificado TMS, bajo autorización de TMS, USA. All Rights Reserved.